近日，中煤三建公司三十处承建的海则滩煤矿风井立井井筒掘砌工程捷报频传：元月份进尺112米，实现新年开门红。连续6个月进尺突破百米，去年十月份进尺144米，打破了陕蒙地区大直径深立井近十年的开挖纪录，谱写出立井标兵的新传奇。

“项目管理是系统工程，在员工技能、精细管理、操作规范、优化流程和科技保安等工作，像木桶每块木板，短了哪一个，都会可能造成效率的‘跑冒滴漏’。”项目部经理邢道杰说。海则滩项目部是全国矿建系统立井开挖的“王牌之师”，他们进驻海则滩风井工地以来，以打造“国家队高质量速度”为目标。他们通过“强队伍、夯根基、优流程和保本安”拼出一个特别能战斗的“王牌队伍”，开挖出世界一流的立井建设骄人业绩。

走进施工现场，处处可见醒目的企业标识和旗帜。井架东侧的空场边，高高地立着一排宣传展板，宣传着矿建人引以为傲的“猛虎文化”。

“我们走到哪里，都会带着‘猛虎精神’和‘猛虎文化’，这是我们队伍的根，也是我们队伍的魂。”海则滩项目部经理邢道杰说。这个项目部管理团队成员，都有15年以上专业管理经验，施工每个工艺节点，都有“技术大拿”严谨把关。

项目部利用班前班后会、集中培训，提出了“一会、一课、一考”学习模式，每次培训课后、考核后，抽三名职工轮流分享学习体会。每月开展操作规程、作业规程等各类业务培训，做到培训常态化、多样化、重点化，并依据“干什么学什么，缺什么补什么，练什么精什么”的原则，有针对性地开展传帮带、师带徒等活动，班组成员综合素质得到持续提升。以攻克生产现场“卡脖子”问题和保证安全作业、实现提质增效为方向，开展了一系列“练内功、攻难关、创效益”技术攻关活动。开展“五小”创新活动，员工自制快拆式运输车、便携式气割电焊平台，提升安全保障能力的同时大大提高了施工效率。

结合工艺创新和新技术推广，对全员的一次“实战大考”，通过实战锻造立井全能型“技术大拿”。元月份，开展了三期专项培训，持续的培训和考试，让90%以上的机电工，成了“精一通二会三”的“岗位尖兵”。

进驻工地以来，项目部以打造“本质安全型”施工为核心，持续夯实安全基础，严抓精细管理，重点在生产一线开展相关工作。

“伞钻检修过程必须有人监督，严格执行敲帮问帮制度，禁止徒手清理……”在施工现场，班组长都要进行开工前隐患排查。

项目部推行网格化管理，以班组长为点，以各作业面为线，画线成网的网格化安全管理模式，将每日安全生产责任细化、量化到每名班组成员，采取自查与互查相结合的方式杜绝不安全行为，并加大反违章行为的奖惩力度，以有效落实安全生产主体责任。

“基础不牢，地动山摇”。项目部把体系建设作为安全管理之基，全力构建管控体系，完善责任落实、现场管控、隐患治理、流程闭合、考核奖惩、问责追究“六大机制”，强化严思想、严制度、严管理、严质量、严流程、严闭合“六项措施”，修订完善了16项安全考核清单，全面夯实项目、队(专业)、班组、个人四级安全主体责任和行政、技术、部门三个责任链，打造了“四级三链”主体责任体系。

为了解决检查“一窝蜂”现场，项目部制定动态的优化方案和优化计划，做到持续优化的全覆盖。

经理梳流程，形成“现场办事”新模式。组织“大后勤<em class="wx_search_keyword" style="margin: 0px; padding: 0px; outline: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box !important; overflow-wrap: break-word !important; display: inline-block; vertical-align: super; font-size: 10px; width: 1.2em; height: 1.2em; -webkit-mask-position: 50% 50%; -webkit-mask-repeat: no-repeat; -webkit-mask-size: 100%; background-color: var(--weui-LINK); -webkit-mask-image: url("data:image/svg xml,");">”联队，将机电、运输、材料等班组合并，组织职能简化的机动保障体系。每天有一名值班，在井口蹲点安排工作。组织推动技术、安监、调度等职能部门的人力、智力向现场问题“聚焦”，明确了40余项服务清单，建立“现场有事、职能牵头、限时解决”工作机制，对照问题清单、责任清单、考核清单，开展组织联建、“一把”联管、服务联动、资源联用、考核联责“五联”共建活动21场次，帮办实事203件，管理更顺畅。

“我们全面实施动态薪酬分配，优化设计操作岗位和管理岗位价值序列，薪酬分配苦脏累险等重点岗位倾斜，用薪酬杠杆撬动效益提升。”项目部党支部书记王利说。开展了安全风险、生产工效、奉献成本和劳动强度等“四定”和岗位价值评价工作，突出主业主责核心竞争力和服务核心职能，向生产一线和关键岗位倾斜，形成操作工人、专员、管技三个维度价值序列。合理确定每个岗位的相对价值，完成直属企业薪酬水平结构调整，建立岗位差异化分配机制，实行工资总额与效益、全员劳动生产率<em class="wx_search_keyword" style="margin: 0px; padding: 0px; outline: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box !important; overflow-wrap: break-word !important; display: inline-block; vertical-align: super; font-size: 10px; width: 1.2em; height: 1.2em; -webkit-mask-position: 50% 50%; -webkit-mask-repeat: no-repeat; -webkit-mask-size: 100%; background-color: var(--weui-LINK); -webkit-mask-image: url("data:image/svg xml,");">、工作完成情况等挂钩的政策，形成地面、辅助、采掘1：1.5：2.5的三条线分配比例。

在机械化施工流程上，项目组创新运用了“三大一深”，即选用大提升机(2套单钩提升)，配大吊桶(6立方吊桶)，大型伞钻凿岩(8臂伞钻)，深化施工过程管理，他们将成本细化到每道工序，量化到每个人，做到生产任务定人、定岗、定时，通过科学调度、精细安排和严格考核，2023年节省支出约105万元。

项目部强化科技在管理上的“刚性”作用，建成矿建行业首家“智慧工地”，弥补人为因素在管理上的缺陷。在井下迎头和地面车间安装摄像头，生产的各个环节，直观、准确、一览无遗。每名管理人员，都可以通过手机看到现场操作情况。在每个关键施工现场，安装了和城里交通一样机灵的电子警察系统，对员的违章行为进行抓拍，拓展管理深度和厚度。“智慧工地”作为项目高速运行的“神经中枢”，实现了“监”和“控”的有机融合。通过自动化改造、智能化升级，实现设备远程集控和“误操作”自动报警。

“杜绝‘低标准、老毛病、坏习惯、临时观’，我们按照长期施工的标准管理临时工程，现场更严更规范，已经有几拨人来取经了。”机电经理刘传强说。该班组还积极落实党员联系班组方案，实行“党员 群众”工作模式，本着互相帮助、共同提高的原则，积极开展各项工作，形成了和谐共进的良好氛围。

该矿通过对全矿典型事故案例进行分析，打出“组合拳”，压实安全责任，从“人、机、物、环、管”切入，将精细化融进现场管理，精准推进“小阵地”、“小预防”、“小点子”、“小联责”、“小科技”等工作，多管齐下，对症下药，全面夯实项目的安全高效推进。